Intuicja kibica
Szwajcaria to miejsce zbyt spokojne dla Sylwestra Cacka. Od sprzedaży Dominet Banku minęły dwa lata i biznesmen z Piaseczna na poważnie wraca z Alp do polskiego biznesu.
Właśnie zainwestował w dwie giełdowe spółki – firmę odzieżową Redan i sieć restauracyjną Sfinks Polska. Ich cechą wspólną jest to, że popadły w kłopoty finansowe i wywodzą się z Łodzi.
– Klucz geograficzny nie miał tu znaczenia. Są to firmy sieciowe, a ja po prostu rozumiem ten biznes – podkreśla Sylwester Cacek.
Korzystając z doświadczeń prowadzenia „sieciowego” Dominetu, teraz chce wyprowadzić na prostą obie firmy. Problem jednak w tym, że na podstawowy bankowy produkt, czyli pieniądz, popyt jest zawsze, natomiast w odzieżówce czy restauracjach trzeba stworzyć dobry produkt i dobrze go sprzedać. Czy były nauczyciel WFu, twórca banku Dominet, to potrafi?
Cacek wraca na poważnie do polskiego biznesu, ale to nie znaczy, że dwa ostatnie lata wyłącznie spędził na wycieczkach po alpejskich przełęczach. Przede wszystkim uczył się inwestowania. Najpierw zarobione na Dominecie pieniądze, mówi się o 420 mln zł, oddał w zarządzanie do wealth management, a później stopniowo sam przejmował kontrolę nad swoim portfelem. Angażował się przede wszystkim w rynek akcji. Jak sam zapewnia, od marca 2008 r., po kolejnych niepokojących informacjach z amerykańskiego sektora bankowego, zaczął się z niego wycofywać. Ostatecznie ucierpiał na jesiennym krachu, ale podobno mniej niż inni i wciąż ma sporo kapitału do inwestowania.
Dlatego w styczniu zdecydował się zrobić przegląd tego, co można kupić na polskiej giełdzie. Padło na Sfinksa. Przede wszystkim dlatego, że od ponad roku Cacek sam poznawał ten biznes. Jako zagorzały kibic piłki nożnej organizuje sieć restauracji sportowych Football City – właśnie otworzył pierwszy lokal w Grudziądzu. Drugim argumentem był konflikt w akcjonariacie Sfinksa między jego twórcą, Tomaszem Morawskim, a inwestorem amerykańskim AmRestem.
Cacek postanowił więc skontaktować się z Morawskim, którego poznał pół roku wcześniej w Wiedniu. Obaj byli wówczas na meczu Euro 2008 Polska-Austria i obaj nocowali w tym samym hotelu. Na jesieni zobaczyli się raz jeszcze na meczu Widzewa Łódź, którego Cacek jest właścicielem.
Morawski nie odbierał telefonu, więc jego przyszły wspólnik wysłał SMS z prośbą o kontakt, bo „wyszła taka dość śmieszna historia”. Prezes Sfinksa tym razem oddzwonił, ale od razu zastrzegł się, że właściciel Widzewa chyba czyta gazety i rozumie, że nie może mu zaoferować pieniędzy na sponsoring dla Widzewa. Cacek wyprowadził go z błędu, tłumacząc, że nie chce brać, ale dawać pieniądze. I tak w ciągu trzech miesięcy stał się jego wspólnikiem, odkupując od AmRestu 33-proc. pakiet akcji za 30,5 mln złotych.
W Redanie (za 15 mln zł kupił 22,3 proc. akcji) pojawił się nieco później, choć i tu zainspirowała go spółka targana konfliktami akcjonariuszy, czyli Vistula. Spodobała mu się branża, więc zaczął bliżej przypatrywać się wszystkim spółkom.
– Wybór padł na Redan, bo uznałem, że jest to najlepiej poukładana spółka w tym sektorze – mówi Sylwester Cacek. Szczególnie podobało mu się to, że Redan jako jedyny gracz w kraju dysponuje zarówno siecią działającą na rynku modowym – Troll i Top Secret, jak i w dyskontach – Textil Market.
Siły i słabości obu biznesów Cacek zdefiniował podobnie. Dobry produkt, ale złe zarządzanie siecią sprzedaży i słaby nadzór właścicielski. Teraz on właśnie ma to zmienić.
Odwagi i pewności mu nie brakuje. Tym bardziej że na uratowanie Sfinksa pary nie starczyło najlepszemu w tej branży Henry’emu McGovernowi, szefowi AmRestu.
– Nie zdawaliśmy sobie sprawy, w jak złym stanie jest spółka – w rozmowie z „Forbesem” wyjaśniał McGovern, który uznał, że jej reanimacja nie ma sensu. Sam Cacek zapewnia, że to jego twardy styl negocjacji zniechęcił AmRest do pozostania w Sfinksie. – Teraz, gdy sam wezmę się do pracy, jestem w stanie wygenerować 40 mln zysku operacyjnego z opłat franczyzowych i 10 mln zł z własnych restauracji – mówi Cacek. To z nawiązką ma wystarczyć na pokrycie kosztów centrali, które sprowadzają się do wydatków na marketing
i inwestycje.
Plan prosty, ale na razie snuty wyłącznie przy filiżance kawy. Tymczasem Sfinks nie jest w stanie wypracować zysku już drugi rok z rzędu. Poza tym 70,5 mln złotych straty, którą Sfinks zamknął zeszły rok, nie wynika wyłącznie ze zdarzeń jednorazowych, takich jak opcje walutowe i CIRS-y oraz rezerwy na źle zaprojektowane restauracje i coraz bardziej deficytowe Chłopskie Jadło.
Pro-blem w tym, że w Sfink-sie niedochodowy stał się podstawowy biznes: w zeszłym roku restauracje generujące 213 mln zł przychodu miały 215 mln zł kosztów. W tym roku z powodu kryzysu mogą nie tylko spaść przychody, ale zwiększą się również koszty – 68 ze 106 lokali płaci czynsz w euro, które w ciągu pół roku zdrożało o jedną trzecią.
Powraca więc pytanie, na ile w ogóle model biznesu Sfinksa się sprawdza. Pierwszy raz padło ono trzy lata temu, gdy opuszczał go fundusz private equity Enterprise Investors. Fundusz sprzedawał swoje akcje na giełdzie w czasie hossy, ale przed tym połączył Sfinksa z kupionym od Jana Kościuszki Chłopskim Jadłem. Ta sieć restauracji generowała tylko kilkanaście procent przychodów, ale była o wiele bardziej rentowna od Sfinksa (w 2005 r. stopa zysku netto Sfinksa sięgnęła 8,8 proc., podczas gdy Chłopskiego Jadła – 22,2 proc.) i w momencie debiutu giełdowego to właśnie ona przynosiła jedną czwartą zysku.
Biznes zarządzany ręcznie przez Jana Kościuszkę nie przyjął się jednak w sieci restauracyjnej, gdzie zarządzano nimi w sposób scentralizowany. Dlatego zysk szybko zamienił się w stratę, co zdecydowało, że w minionym roku Sfinks spisał Chłopskie Jadło na straty (zawiązał na niego ponad 20 mln zł rezerwy).
Interes, jaki zrobił w Sfinksie Cacek, może być więc słaby, tym bardziej jeśli weźmie się pod uwagę, że za 33 proc. akcji praktycznie zapłacił niewiele mniej niż parę miesięcy wcześniej Henry McGovern. Nominalnie AmRest na ten pakiet wydał dwa razy więcej, jednak w tym czasie Sfinks wypracował 74 mln zł strat (na udział Cacka przypada więc ponad 26 mln zł), a to przecież pewnie jeszcze nie ostatnie jego słowo w tej kwestii. Poza tym dziś Sfinks ma ponad 26 mln zł ujemnej wartości księgowej i prawie trzy razy więcej długów (102 mln zł) niż przed rokiem.
Niewiele lepszym interesem może okazać się Redan. Ta spółka już po raz drugi w ciągu trzech lat stanęła przed widmem bankructwa. Wcześniej przy restrukturyzacji pomogła jej doskonała koniunktura oraz sprzedaż za 30 mln zł łódzkiej siedziby, która poszła na spłatę długów. Teraz podobnych zaskórniaków już nie ma, a rynek staje się naprawdę trudny. Nawet zarząd firmy podkreśla, że jego marki modowe, które przynoszą połowę przychodów, to dobry biznes, ale na okres prosperity, co potwierdziły dane za I kwartał – sprzedaż spadła o 22 proc., a marże o 30 procent.
Według Cacka ratunkiem na czas kryzysu ma być marka dyskontowa Textil Market, której sprzedaż rośnie – do marca było to 17 procent. A jednak jej niska rentowność na razie nie jest w stanie uratować Redanu, który tylko w pierwszym kwartale dopracował się 13 mln zł strat. Poza tym na rynku odzieżowym trudno będzie stworzyć poważny tani brand, jakim np. na rynku butów jest CCC. Tutaj silną konkurencję z jednej strony stanowią duzi gracze wspierani przez outlety, którzy wyprzedają stare, ale markowe kolekcje na sporych przecenach, a z drugiej strony istnieje rynek taniej odzieży second-hand, który również oferuje produkty niezłych marek.
Ze swoimi stratami Redan nie jest zresztą odosobniony. Z problemami upadłości boryka się dziś cała branża (patrz tekst str. 58). Rynek jest zdominowany przez dużych i mocno inwestujących w marketing graczy, takich jak H&M, Zara czy polskie Reserved, i prawdopodobnie tylko oni mają zapewnione przetrwanie w ciężkich czasach. Wystarczy porównać strukturę wyników Redanu i LPP, właściciela marki Reserved. Chociaż rodzimy lider przychody ma niespełna 5,5 razy większe (1,6 mld zł do 302 mln zł), to koszty ogólne, w skład których wchodzą wydatki na budowanie marki, są 14 razy większe. Dzięki temu na samych ubraniach ma nie 45 proc., ale 60 proc. marży, co zupełnie zmienia obraz rachunku wyników. Co więcej, skala biznesu powoduje, że na niższym poziomie kosztów utrzymuje sieć – w stosunku do przychodów koszty sprzedaży Redanu wynoszą 43 proc., a LPP – 39 procent.
Punkt wyjścia w biznesie odzieżowym jest więc słaby, ale to nie oznacza, że Cacek stoi na straconej pozycji.
– W biznesie jest tak, że dziesięciu mówi „nie uda się”, a przychodzi ktoś, komu się udaje. I to on osiąga sukces. Poza tym Sylwester Cacek udowodnił już, że umie zarabiać pieniądze – podkreśla Rafał Bauer, były prezes Vistuli, a obecnie udziałowiec Próchnika.
Rzeczywiście Dominet Bank przyniósł mu sporo dochodów, ale na tle branży bank ten wypadał słabo. W ciągu sześciu lat działania zebrał 1,3 mld zł depozytów, podczas gdy np. obecnie Alior Bankowi przez pół roku udało się zebrać 1,8 mld złotych. Nie należy też zapominać, że Dominet startował nawet nieco wcześniej niż Getin Bank, który dziś ma 25 mld zł depozytów.
Sukces Cacka w branży bankowej polegał na jego doskonałym wyczuciu trendu. Wiedział, kiedy wejść i kiedy wyjść. Bez wątpienia ma nosa do interesów. Ostatnio inwestując na rynku akcji, wycofał się z niego w marcu 2008 r., czyli parę miesięcy przed krachem.
Podobnie może być z siecią restauracji Football City oraz inwestycją w Widzew Łódź, który właśnie wywalczył awans do ekstraklasy (jego gra w lidze jest jednak uzależniona od decyzji Trybunału Arbitrażo-wego ds. Sportu przy PKOl). Może po Euro 2012 biznes piłkarski stanie się dochodowy i Cacek znowu swoje zarobi. Przykład Dominetu jednak wskazuje, że Cacek nie jest człowiekiem, który umie wyszlifować biznesowe perełki. Dlatego inwestycje w Redanie i Sfinksie, w gruncie rzeczy robione z powodu sporej przeceny, mogą okazać się strzałami obok słupka.
źródło: Filip Kowalik, Forbes
Komentarze
Skomentuj